同城货运的现状

在中*3000万辆的货车市场里面，其中约有1000万辆是属于同城货运的领域。但需要值得注意的是，无论在中*哪个城市里面，几乎都没有成规模的同城货运公司，通常*是二三十辆车组成的小车队，*其不规范。为什么会出现这样的情况呢？原因很简单，因为成本高、利润低。同城货运依赖的是人工调度，里程短决定了客单价基本*处于100~150元之间，一个人力**多处理5单左右，每单*多赚取20%的利润。由于本身利润十分低，想赚取更多的利润*需要更大的人力成本去运营维护，但实际上到一定程度后，单量又会饱和，所以这*是没有大的物流公司染指同城货运的主要原因。

而在货主方面，同城货运使用率更多的是拥有非计划性发货需求的小B用户，譬如说一个货主在布匹市场采购了一批布料，当他要把货物带走的时候，才会开始找货车。货主们不会提前找车，因为一来他们不知道什么时候完成采购，二来司机也不会为了一个客户在白等。事实上，做同城货运O2O的创业者应该也做过调研，一般货主其实会有大约24个货车司机的电话，但是逐个电话去约车的匹配难度非常高，约有30%的货主转而到路边找车，但这又会涉及到价格及安全等多方面的问题。

在路线非标准化、发货需求更倾向非计划性的同城货运领域，互联网的加入实际上并不是和那些小而差的同城货运车队竞争，而是要求从根本上去改造这个行业。在货主端，他们*强烈的需求是快，其次是安全，*后才是价格；而在司机端，自始*终*的诉求*是收入的增加。互联网+同城货运，*是通过一系列的改造，减少链条，提*率，从而满足两端用户的需求。

互联网+同城货运的价值所在

互联网对专线物流的改造，更多体现的是在原有物流企业上的信息化管理，属于“物流+互联网”；而在同城货运方面，一个APP*拥有把行业改造的可能性，互联网+同城货运衍生出的多是互联网公司，而非物流公司，属于“互联网+物流”。只有在“互联网+物流”的前提下，同城货运的改造才能*。

从流程上看，同城货运APP对两端用户的基本价值在于信息匹配。货主通过使用APP，发出货运的需求，司机通过APP接收订单，完成信息匹配后，司机通过运货到目的地完成整个流程。而从整个运营体系上看，我们发现同城货运APP其实产生了三点核心的价值：提升找车效率，降低物流成本，给司机增加收入。

提升找车效率。通过APP，原本繁琐无比的逐个打电话和路边找车的过程，能够压缩在平均20秒内完成匹配。

降低物流成本。中*同城货运的日均订单峰值约在2000万单左右，1000万部同城货运货车的保有量，使每名司机日均只有1~2个订单。效率的提升，使到每名司机的接单量增加，按照每名司机4个日均订单的峰值计算，将会淘汰接近500万个过剩的运力，单个司机效率的提高，自然引发物流成本的降低。

增加司机收入。过剩运力的淘汰，将会饱和剩余司机的工作量，司机每日订单量翻倍，将会*司机收入*少翻一番。

然而，通过简单的APP信息匹配*想把行业颠覆，显然是不现实的，产生价值的要素还源自于对市场的把握与运营等各方面的综合因素。我们通过车货规范、市场配置、司机价值等几个方面去探讨，希望能够抛砖引玉，引发大家对互联网+同城货运的深入思考。

对车规范的价值大于对货规范的价值。同城货运与快递不同，快递一般都是小件物品，对重量及货物的形状都非常好把握，而在同城货运这个领域，你很难对货进行规范。首先，同城货运的货物一般数量*多、体积*大，货车拉货时缺乏计算重量的条件；其次，各个货主之间货物的形状和性质都不尽相同，有的可能是尖的，有的又可能是易碎品，所以，如果不同特性的货物拼到同一台车上，将有机会造成损害。同城货运如果以对货规范做切入点的话，价值将很难体现。

相反，如果对车进行规范的话，情况则不同。首先，规范整车运输，不做拼货，货物的安全性*得以保障；其次，提供诸如小面包、小货车等不同车型的选择，货主即可以根据自身的货物容量而选择车型，避免了繁琐的称重过程。

市密度价值大于市场覆盖广度场。同城货运本身是一个非常区域化的行业，如果同时拥有5万个司机用户的情况下，覆盖在3个城市，价值会比覆盖在50个城市要大。因为同城货运需求非常集中，用车量非常大，如果运力无法满足，货主无法找到车，他们*会放弃使用APP，那么铺设再多的城市，覆盖广度再大也没意义。

而在同一个城市里面，有5000个司机在核心商圈内集结，又比整个城市拥有20000个游离司机的价值要大。因为，发货量*多的肯定是城市内的各个核心商圈，货车路程如果过远的话，两端用户的匹配成本*会非常高了。因应不同的情况，在战略上处理好市场密度的调控，远比肆意扩张追求市场广度的价值要大。

核心司机价值大于注册司机价值。运营同城货运平台，我们欢迎所有符合资格的司机进行注册，但鉴别这个平台的质量，不能以注册司机的数量作为判断标准，我们认为，核心司机数量才是一个同城货运平台优劣的分水岭。注册司机也许是众多平台的注册用户之一，但核心司机必然是单一平台用户，而且还需要*满足每日的在线时长，每月的接单数量等核心指标。

作为平台的运营者，必须在注册司机中发展一定比例的核心司机，要有政策对核心司机倾斜，目的是为了让他们提供更好的服务，同时又*他们能比普通司机获得更多的收入。“花心”的司机没办法满足政策条件，收入只能原地踏步，只有对平台越发忠诚的司机，才有机会成为核心司机，才能获得更多订单与收入。到那时，他们自然*无法再转投其它平台。

未来的优化发展

互联网进入同城货运行业不过一年多的时间，未来还有非常多的发展空间可以探索，包括整个模式的运作以及后续的盈利，都是需要在现阶段提前做好考虑的，只有方向定对了，走下去才有价值。

商业模式要垂直要重，运营模式要轻。要在互联网+同城货运领域跑出，必须要有比别人更加深挖的商业模式。比如讲信息匹配，现在很多平台虽然表面是通过APP做匹配，但实际上因为司机端用户不够，技术不成熟，很多时候不能*匹配，此时反而需要后台的人力协助调度，互联网的价值*无法发挥。我们所追求的应该是这样子：一个150人的公司能够处理1万张订单，当订单发展到10万张时，公司还是150人，所有的流程都是通过技术而非人工解决，这才是真正的轻运营。相类似的还有司机培训，为保障核心司机的服务质量，现在很多平台都会进行线下的培训与考试，这在商业模式上是非常*的。但如果能够进行运营上的优化，将培训讲义与考试植入APP系统，司机通过考试才能接单或者升级司机等级，这样便会大大地提升了效率，优化了流程。

追求盈利模式。除非用户数量非常庞大，或者拥有相当多的融资资金，否则，还是需要考虑后续的盈利模式。纵观目前市场上的同城货运平台，暂时还没有巨头的出现，拥有强大资本实力的也仅是少数，各平台在探索的一些盈利模式，我们认为还是有值得参考的价值。司机服务费模式，在不同商圈之间设置5~8%的服务费，当司机月收入超过特定数值后，服务费激活。货主预存模式，货主预先存一笔运费进账户，然后每次运货*直接抵扣，这样的话，一方面可使资金沉淀，产生现金流，另一方面又可以增加用户粘性。而在未来，车后服务的市场，包括衍生的货运金融产品等，都是可着手布局的方向。